Jeg kommer i en række indlæg ind på, hvordan man kan forebygge arbejdsrelateret stress på følgende fem niveauer: individ, gruppe, ledelse, organisationsstruktur og organisationskultur. Jeg har tidligere skrevet om at forebygge stress individuelt og i gruppen, og hvis du ikke har læst disse indlæg, så vil jeg anbefale, at du gør det først. I det første indlæg kom jeg bl.a. ind på en forståelse af stressbegreb, som er vigtigt for at kunne forebygge stress. Du kan se dem her: 1. Forebyg stress individuelt og her: 2. Forebyg stress i gruppen
I dette tredje indlæg vil jeg fokusere på at forebygge stress med ledelse. Ledelse er noget, der sker i en gruppe i en interaktion mellem en leder og de øvrige medlemmer af gruppen. Ledelse er således det, en leder gør og resultatet af dette. En leder vil udover at udøve ledelse være med i en eller flere grupper, samtidig med at vedkommende er et individ i organisationen. I relation til gruppen eller grupperne, som lederen har ansvaret for, så vil vedkommende være gruppens fører og har derfor en ekstra, vigtig rolle i gruppen.
Et centralt begreb i relation til at forebygge stress med ledelse er ledelseskvalitet. Dette er et udtryk for lederens evne til at lede en gruppe på en måde, hvor gruppens ressourcer og færdigheder bruges hensigtsmæssigt, hvor disse hele tiden udvikles og ikke mindst, hvor disse er langtidsholdbare. Dette kræver gode relationer til alle i gruppen.
Der kan være en række indikatorer på, at der er ledelsesstress. Den første er, at en leder udviser stresssymptomer. En stresset leder giver stressede medarbejdere. En anden er lav performance, det vil sige, at lederen ikke formår at opretholde en forventet performance selv eller med gruppen. En tredje er stor udskiftning i medarbejderstaben eller mere sygefravær end forventet. Det kan også være, at medarbejdere eller andre gør opmærksom på problemet andre steder i organisationen, eller at en aktiv HR-funktion identificerer et behov. Endelig vil en struktureret lederevaluering kunne indikere et behov for en indsats. Hvis medarbejderne fx ikke har tillid til lederen, så er dette også en indikation.
Det er vigtigt at skelne mellem et generelt behov i organisationen for ledelsesudvikling og specifikke behov for enkelte ledere. I det første tilfælde er det nok et udtryk for et strukturelt problem, som skal løses på tværs af organisationen, og som jeg kommer tilbage i mit næste indlæg. I dette indlæg tager jeg udgangspunkt i, at det er specifikke udfordringer.
Den person, som vil være ansvarlig for en indsats, vil normalt være lederens leder. I praksis vil det ofte være HR, en ledelseskonsulent eller en stresscoach, afhængigt af problemstillingen.
Der er flere forskellige indsatsmuligheder. Den første er at hjælpe lederen med sin egen stress, hvis lederen er stresset. Den andet er at være opmærksom på lederens ledelsesinteresse før udnævnelsen. Dernæst kan man udvikle ledelseskvaliteten. Og endelig kan man udvikle robust ledelse, hvor lederne lærer fremadrettet at forebygge stress med ledelse. Jeg vil komme ind på disse muligheder en ad gangen.
Hvis en leder udviser stresssymptomer, så vil det være det første indsatsområde. En stresset leder giver en stresset gruppe og reducerer således performance for vedkommendes gruppe. Her vil en tilknytning af en kompetent stresscoach være en mulighed, hvis ledernes leder ikke kan klare det alene. Hjælpen er, som det jeg beskrev under at forebygge stress, individuel. Se her: Forebyg stress individuelt
En anden indsats er at sikre ledelseskvaliteten. I relation til stress består ledelseskvaliteten meget i at være rigtig god til at lede mennesker. Det kan både være grupper og individer. Denne egenskab kan allerede vurderes ved udvælgelse af en leder. Et simpelt spørgsmål kan afklare dette. Spørg undervejs i ansættelsessamtalen: ”Kan du lide at lede mennesker?”. Hvis kandidaten er mere end en tiendedel af et sekund om at svare klart JA, så er der risiko for, at vedkommende vil kunne skabe mere stress end vedkommende kan forebygge, med reduceret performance til følge. Lederen vil dog muligvis kunne kompetenceudvikles.
Kompetenceudviklingen består her i at udvikle ledelseskvaliteten. Den allervigtigste kompetence her er at udvikle følelsesmæssig intelligens, hvor lederen lærer at forstå og håndtere både egne og andres følelser. En leder, som selv har udfordringer med sine følelser, skaber stress hos medarbejderen. En leder, som har svært ved at tolke medarbejdernes reaktioner, vil have svært ved at lede dem. En anden vigtig kompetence er at udvikle evnen til empatisk lytning. Det er ikke tilstrækkeligt med almindelig dialog og rationel tænkning. Det næste er at lære at udvise interesse og nærvær over for gruppen og individerne – ikke bare fagligt, men også personligt, da vi er sociale væsener. Lederen skal desuden både kunne bestemme over og beskytte gruppens medlemmer. Hvis en leder kun kan en af delene, kommer der ofte stress. En vigtig evne her er den gode, åbne og tillidsbaserede dialog. Specielt er det vigtigt at evne at tage den gode konstruktive dialog med en stresset medarbejder. Ud over dette kommer evnen til at motivere, planlægge, prioritere og ikke mindst at tage ansvar. Endelig må lederen være opmærksom på både opgavetilpasning og kompetenceudvikling både for gruppen og for individerne. Grundlæggende skabes stressreducerende ledelse ved at opbygge værdifulde relationer især til dem, der refererer til lederen. Se mere om opbygning af relationer i forbindelse med social kapital i mit forrige indlæg: Forebyg stress i gruppen
På den lange bane vil stresskompetent ledelse have den største effekt. Man kan også kalde det bæredygtig ledelse, hvor lederens fokus både er på performance her og nu og lige så meget på at sikre fremtidig performance. Her skal lederne være rigtig gode til at registrere, hvordan trivslen og stressen er. Lederen skal have fokus på både trivsel og stress, da man kan både trives og være stresset, hvis motivationen er stor. Stress kan lettest spottes ved, at lederne spørger: “Hvordan har du det?” Lederen skal også have en god fornemmelse af al performance. Hvis trivslen eller performance falder, eller hvis stressen stiger, så bør lederne gribe ind med det samme, både af hensyn til vedkommendes gruppe og af hensyn til den samlede performance. Da et moderne arbejdsliv er komplekst og fyldt med utilsigtede konsekvenser, så kræver dette også, at lederne hele tiden er åbne for at justere sin forestilling om, hvordan tingene hænger sammen, og se tingene på nye måder. Hvis lederne bliver ved med at lede ud fra sine gamle overbevisninger, så vil det være svært at skabe stresskompetent ledelse. Fx må ledelsesstilen altid tilpasses både gruppen, individerne, opgaven og situationen. Mental fleksibilitet og tilpasning af adfærd er nødvendigt og kan læres.
At forebygge stress med ledelse er med til at forebygge meget arbejdsrelateret stress. Men hvis stressen ligger i strukturen på arbejdspladsen eller i kulturen på arbejdspladsen, så skal der mere til. I det næste indlæg vil jeg komme ind på at forebygge arbejdsrelateret stress strukturelt. Du kan se indlægget her: Forebyg stress strukturelt.