Hvad indeholder en god stresspolitik?

De fleste virksomheder har i dag en stresspolitik, men det betyder ikke, at den er operationel. Ofte oplever jeg, at den bliver lavet og derefter havner på en hylde eller bliver lagt langt nede i en mappe på et intranet. Hvis den skal have en effekt, skal den være operationel. Jeg oplever også virksomheder, som ikke har en stresspolitik, da de hellere vil lave en trivselspolitik eller lignende. Men trivsel er ikke det modsatte af stress, så en politik om trivsel vil sjældent have en effekt på stress.

 

Læs eventuelt først om Hvorfor lave en stresspolitik?

Det første skridt mod at skrive en stresspolitik er at blive enige om, hvilken af de fem forståelser af stress (paradigmer) man tager udgangspunkt i. I eksemplet nedenfor tager jeg udgangspunkt i det allostatiske paradigme (belastningsparadigmet).

En stresspolitik har to dimensioner

En operationel stresspolitik indeholder to dimensioner for at få det hele med.

Den første er de organisatoriske niveauer, hvor IGLO-modellen er en praktisk tilgang. Modellen indeholder fire niveauer: Individ, Gruppe (det sociale), Ledelse og Organisation, hvor Organisation dels omfatter organisatoriske funktioner som HR, samarbejdsudvalg, arbejdsmiljøudvalg, sikkerhedsudvalg m.v., dels topledelsen i form af direktionen og bestyrelsen, og dels virksomhedskulturen. Organisationsniveauet kan enten deles i tre, nemlig kultur, topledelse og funktioner, eller holdes samlet.

Den anden dimension er inspireret af folkesundhedsvidenskaben med primær, sekundær og tertiær forebyggelse, som ved stress normalt kaldes forebyggelse, håndtering og afhjælpning. Forebyggelse er det, man gør, før behovet opstår (grøn). Håndtering er det, man gør, når behovet er der (gul). Afhjælpning er det, man gør, hvis forebyggelse og håndtering ikke var tilstrækkeligt. Det kan være før en sygemelding (rød) eller som følge af en hel- eller deltidssygemelding (sort), som enten kan samles eller deles i to.

På den måde får man et skema med 12 felter. Jo længere oppe til venstre, jo vigtigere er indsatsen. Hvert felt skal herefter udfyldes med det, der passer bedst for den aktuelle virksomhed. Skemaet kan fx udfyldes således:

Et eksempel på overblikket

	Fore­byg­gel­se	Hånd­te­ring	Af­hjælp­ning
Or­ga­ni­sa­ti­on	Kultur­ud­vik­ling, struktur­ud­vik­ling og værk­tøj­er Udvikle en kultur med tillid, ret­fær­dig­hed og sam­ar­bejds­evner (social kapital). Monito­re­ring af stress. Red­skab­er til fx medar­bej­der­sam­tal­er.	Under­støt­te ledere og med­ar­bej­de­re Støtte til ledere og med­ar­bej­de­re, der oplever stress (egen eller and­res).	Læring og norma­li­se­ring Ud­træk­ke læring af situa­tion­en og tage initia­ti­ver til at fore­byg­ge tilsvar­en­de hæn­del­ser. Støtte lederen i dennes ansvar for normali­se­ring af situa­tion­en. Tilbyde kom­pe­tent hjælp til den stres­se­de.
Led­el­se	Leder­ud­vik­ling Udvik­ling af den men­ne­ske­li­ge side af ledere, så lederne er op­mærk­som­me på med­ar­bej­der­ne og sikrer, at med­ar­bej­der­ne ikke bliver alvor­ligt stres­se­de.	Aktiv hånd­te­ring Aktiv hånd­te­ring af stres­sen, både hos den stres­se­de og resten af grup­pen.	Over­ta­ge situa­tion­en Bidrage til læring i orga­ni­sa­tion­en. Tage ansvar­et for en norma­li­se­ring af situa­tion­en. Hvis syge­mel­ding: Hvor­dan man starter efter en syge­mel­ding. Fore­byg­ge tilsvar­ende frem­tid­i­ge hæn­del­ser.
Gr­up­pe	Rela­tions­ud­vik­ling Udvik­ling af positive rela­tion­er.	Støtte Udvise støtte og forstå­el­se.	Støtte Udvise støtte og for­stå­el­se.
In­di­vid	Med­ar­bej­der­ud­vik­ling Ud­vik­ling af evner til at være op­mærk­som på sig selv og andre, til at priori­te­re og til at per­for­me uden stress.	Hånd­te­re efter beds­te evne Prio­ri­te­re og huske at sige til og fra. Bede om hjælp.	Tage imod hjælp Bidra­ge til læring i orga­ni­sa­tion­er og tage imod hjælp.

Derefter kommer detaljerne

Hvert af de valgte indsatsområder skal herefter konkretiseres og operationaliseres. Dette kan være med information, værktøjer, aftaler der skal indgås, kurser mv. Det vil sige, at alle ved, hvem der gør hvad, og hvornår de skal gøre det. Desuden skal stresspolitikken med jævne mellemrum evalueres og justeres. En god stresspolitik er således ikke et statisk dokument, men et levende dokument, og den gode stresspolitik skal således vedligeholdes, efterhånden som der opnås erfaringer på de enkelte områder.

Baggrund

Ovenstående er baseret både på min organisationspsykologiske baggrund og mine mange års praktiske erfaringer med at hjælpe virksomheder med deres stresspolitik, enten i processen med at udarbejde den eller ved at give feedback på en eksisterende stresspolitik.

 

Bjarne Toftegård
Stressekspert, foredragsholder, konsulent, senior stresscoach, underviser og forfatter
email: bt@forebygstress.dk
Tlf: 20708050

© Bjarne Toftegård – Forebyg Stress