Jeg kommer i en række indlæg ind på, hvordan man kan forebygge arbejdsrelateret stress på følgende fem niveauer: individ, gruppe, ledelse, organisationsstruktur og organisationskultur. Dette er den sidste del med fokus på kulturen, som nok er det vigtigste indsatsområde. Jeg har tidligere skrevet om at forebygge stress individuelt, i gruppen, med ledelse og strukturelt. Hvis du ikke har læste disse indlæg, så vil jeg anbefale, at du gør det først. Du kan se dem her: 1. Forebyg stress individuelt her: 2. Forebyg stress i gruppen her: 3. Forebyg stress med ledelse og her: 4. Forebyg stress strukturelt.
Kulturen er den anden del at det organisatoriske niveau i IGLO-modellen, hvor jeg har delt organisationsniveauet op i organisationsstruktur og organisationskultur. På den måde bliver det en IGLOSOK-model, hvor niveauerne ikke beskriver et hierarki, men emergente niveauer. Kulturen er gennem tiden skabt af individerne, grupperne, gennem ledelse og påvirket af strukturen. Den virker derefter tilbage på disse niveauer.
Kulturen er det, der sidder i den enkelte medarbejder, som tilsammen med strukturen, som jeg beskrev i mit sidste indlæg, udgør den samlede organisation. Det er således det ikke-fysiske i en organisation, som eksisterer ud over menneskelig, social, ledelsesmæssig og strukturel kapital. Det har blandt andet noget med holdninger, adfærd og værdier at gøre. Modsætninger i disse kan i sig selv være med til at give meget stress. Det samme sker, hvis man er nødt til at gå på kompromis med disse.
Kulturen er nok den væsentligste komponent, når man vil forebygge arbejdsrelateret stress. Kulturen er reel, men svær at beskrive. En ny medarbejder, der kommer ind i organisationen, bliver normalt i løbet af nogle måneder tilpasset kulturen. Dette er på ingen måde en bevidst eller struktureret proces. Det er et resultat af, at vi er sociale væsener, hvor vi finder ud af at fungere i de grupper, vi bliver en del af. Kulturen inkluderer bl.a. sædvane, det vil sige, hvordan man plejer at gøre, og holdninger, dvs. de overbevisninger individerne tilsammen har. Man kan sige, at kulturen er organisationens underbevidsthed. Man kan ikke fra en topledelse navigere alene med rationelle beslutninger, hvis man fx ikke forstår underbevidstheden. At kortlægge den organisatoriske underbevidsthed er ikke altid ligetil. Hvis man forsøger, vil man ofte få de ’korrekte’ svar, og ikke de ’reelle’ svar. Der kan desuden være forskellige kulturer i en virksomhed, fx mellem forskellige grupper og mellem organisatoriske niveauer. Dette kan også give udfordringer, da forskellige dele af den organisatoriske ’underbevidsthed’ fungerer forskelligt.
Hvis man kommer fra forskellige kulturer, kan det være meget svært at forstå den andens kultur, da de begge indeholder mange grundlæggende og som regel ubevidste antagelser. Man kan være opvokset så langt fra en dansk arbejdskultur, at det kan være meget svært at tilegne sig den. Dette kan nogle gange ses i internationale virksomheder, hvor udenlandske ledere eller medarbejdere i nogle tilfælde kan blive stressede eller være med til at skabe stress hos de øvrige i gruppen. Man kan også se det ved fusioner og sammenlægninger, hvor det kan tage mange år, før man får en fælles virksomhedskultur, og hvor det nogle gange aldrig lykkes, specielt hvis man tænker, at det løser sig selv. I mellemtiden kan det være med til at give meget stress. Det kan også være, at der er blevet udviklet en negativ eller begrænsende kultur, som kan være stressende, specielt for nye medarbejdere. Der kan således være en hel del kulturel stress i en organisation.
Kulturel stress er som sagt ikke altid så synlig og kan være svær at identificere. Men hvis medarbejderne har et negativt syn på ledelse eller omvendt, så er det et tegn på kulturel stress, da det beskriver forskellige bagvedliggende ubevidste antagelser og holdninger. Det kan også være forskellige syn på, hvad en organisation er; fx hvor ledelse opererer meget rationelt, og ikke har fornemmelse af, hvad der egentlig sker på det operationelle niveau. Et tankesæt, hvor man ikke tænker på de enkelte mennesker, kan føre til en følelse af dehumanisering. Dårlig dialog på tværs af niveauer og afdelinger kan også være en indikation. Det samme gælder ved mangel på tillid. Endelig vil blanding af kulturer i sig selv indikere et behov for en kulturel indsats. Overordnet set kan man opleve kulturel stress, når der er forskellige holdninger, adfærd eller værdier i en virksomhed.
Det er vigtigt at få identificeret de specifikke årsager. Nogle gange kan det gøres med målinger som en arbejdspladsvurdering, hvor årsagerne ikke klart er i strukturen, ledelsen, gruppen eller individet. Andre gange kan det gøres ved interviews. Da individerne ofte ikke selv er bevidste om kulturen, så kræver det særlige færdigheder at kunne kortlægge kulturelle udfordringer.
Ejerskabet ligger hos topledelsen lige som for strukturen. Da topledelsen samtidig er de vigtigste i skabelsen af kulturen, så ligger løsningen også ofte hos dem. Det kræver således et stort modenhedsniveau hos topledelsen at arbejde målrettet med kulturen. Det praktiske arbejde vil som regel blive lavet af en kompetent erhvervskonsulent, der kan se på tingene udefra.
Der er flere indsatsmuligheder for at forebygge kulturel stress. Den primære er holdningen til stress. En anden er at arbejde med værdier og adfærd. En tredje er at sikre ’det store billede’ for at skabe fælles mål, holdning og mening. Hvis organisationen består af flere kulturer, så er kulturel intelligens et vigtigt område. Endelig er arbejde med den robuste organisation på et kulturelt niveau den langsigtede løsning. Jeg vil adressere disse indsatsmuligheder en ad gangen.
Når vi taler om at forebygge stress på kulturelt niveau, så er en åben og konstruktiv dialog om stress afgørende. Dette kræver, at man har en fælles forståelse af begrebet stress og kan anvende det i betydning ét, som jeg var inde på i mit første indlæg. Det vil sige at tale om den stress, vi oplever i hverdagen, hvor fokus er på de konkrete årsager til stress, og på den måde kunne være proaktiv. Her er stress ikke et problem eller farligt, men naturligt. Hvis man kun taler om stress i betydning to eller ligefrem tre, de alvorlige udgaver, så vil man ofte være på bagkant med en sen indsats. At tale konstruktivt om stress kræver også den nødvendige tillid, som jeg var inde på i indlæg to, i forbindelse med social kapital. Det mest afgørende er dog, at topledelsen er åben overfor at forebygge stress, og i den forbindelse tør tale om det. Jeg møder nogle gange en frygt for at tale om stress, da man tror, at det skaber stress. Men der er ingen, der bliver alvorligt stressede af at tale om stress, da der skal meget mere til, men der er mange, der bliver alvorligt stressede af ikke at tale om stress, da man først gør noget alt for sent. Det er således farligt ikke at tale om stress.
Meget stress hænger sammen med værdikonflikter og forskellige opfattelser af meningen med arbejdet. Derfor er et eksplicit arbejde med virksomhedens interne værdier vigtigt. Disse kan være noget helt andet, end det der bliver meldt ud udadtil. Værdierne skal så konkretiseres hele vejen ned i organisationen, så alle ved, hvad det betyder for lige præcis dem. Topledelsen er igen afgørende, da de er kulturbærende. Meningen med arbejdet ligger i, hvorfor man gør noget. Dette kræver, at ’det store billede’ er på plads. Historien om katedralbyggerne illustrerer dette. Det var i middelalderen, hvor to mænd sad ved et stenbrud og huggede sten. En mand kom forbi og spurgte den første om, hvad han laver. Han svarede, at han hugger sten. Manden går videre og spørger som den anden om det samme. Han svarer, at han er med til at bygge en katedral. Den anden var meget mere motiveret og havde større arbejdsglæde. Når alle ved, hvad meningen med deres arbejde er, så er der en rigtig god basis for trivsel. Der er tre nøgleord, der er gode at have fokus på, og det er: forudsigelighed, håndterbarhed og meningsfuldhed. Hvis alle på alle niveauer har disse tre ord som forudsætning for deres arbejde, så kan man forebygge meget stress. Evnerne til god kommunikation er afgørende for denne indsats.
En anden måde at arbejde med kulturen i en virksomhed er målrettet at arbejde med adfærden. Mange steder har man en eller anden form for performancemål, hvor det er fastsat, hvad man forventer. Men det er ved at blive mere og mere udbredt med adfærdsmål. Dette kan være alt fra, hvordan man arbejder med sine opgaver, til, hvordan man omgås andre mennesker. Adfærd er en væsentlig del af kulturen. I forbindelse med forebyggelse af stress, så kan adfærdsmål fx være i relation til samarbejde, kommunikation eller at vise opmærksomhed, omsorg og respekt for hinanden.
I indlæg to var jeg inde på social intelligens. Men hvis virksomheden består af individer med forskellig kulturel baggrund, eller hvis man samarbejder med personer fra en anden kultur, så er kulturel intelligens vigtig. Hvis man har samme kulturelle baggrund, så vil man som regel let blive tilpasset en virksomhedskultur. Men hvis man kommer fra en grundlæggende anderledes kultur, så er det ikke altid lige så simpelt. Dette kræver en stor evne til at kunne sætte sig ind i andres tankegang. Derfor kan det ofte være lettest at klæde de individer på, der enten har en anden kultur, eller skal arbejde med mennesker med en anden kultur, og udvikle deres kulturelle intelligens.
Det sidste punkt er trin to i den robuste organisation. Jeg var inde på det i forrige indlæg, hvor det var strukturen, der var i fokus. Kulturen skabes i vid udstrækning oppefra. Med kulturen, så er det holdningerne, der er i fokus. Dette kan være, hvordan man som leder ser på medarbejderne. På et højt niveau, så ses de ikke altid som individer, men som årsværk eller headcounts. Ud fra et økonomisk perspektiv, så bogføres fx en robot som et aktiv for virksomheden, hvor medarbejdere alene er en omkostning. Menneskelig kapital, social kapital, ledelsesmæssig kapital, strukturel kapital og kulturel kapital medregnes normalt ikke. Nu bliver regnskabskulturen nok ikke lige til at ændre, da den hænger på lovgivning, men det er værd at have med i tankerne. At passe på medarbejderne er at passe på et af virksomhedens vigtigste aktiver og nok vigtigere end robotter. Men tænker man på vedligeholdelsesprogrammer og opgradering? Reagerer man, når advarselslamperne blinker? Et af de vigtige redskaber er at arbejde med dobbelt-løkke-læring. Hvis ledere og specielt topledelse ikke løbende arbejder med deres egne overbevisninger og adfærd, så risikerer man at lave samme fejl om og om igen, bare på forskellige måder. Et andet punkt kan være at arbejde med fx en nul-fejls-kultur, som faktisk kan give væsentlig flere fejl, end hvis man forventes åbent og uden konsekvenser at melde både fejl og nær-fejl. Det at arbejde på kulturen, det vil sige virksomhedens ’underbevidsthed’, kan både forebygge stress og øge performance. Nogle gange skal der en slags ’virksomhedsterapi’ til.
Dette var det sidste indlæg i at forebygge arbejdsrelateret stress. Det er selvfølgelig ikke alt, som er lige relevant for alle virksomheder. Det kan være en god ide at reflektere over, hvad der kunne være godt for den virksomhed, du arbejder i. Hvis du har følt dig inspireret af nogle af indsatsmulighederne, så er det næste skridt at implementere noget af det. Som regel når man længst ved at implementere en ting ad gangen.