Jeg kommer i en række indlæg ind på, hvordan man kan forebygge arbejdsrelateret stress på følgende fem niveauer: individ, gruppe, ledelse, organisationsstruktur og organisationskultur. Jeg har tidligere skrevet om at forebygge stress individuelt, i gruppen og med ledelse, og hvis du ikke har læste disse indlæg, så vil jeg anbefale, at du gør det først. Du kan se dem her: Du kan se dem her: 1. Forebyg stress individuelt her: 2. Forebyg stress i gruppen og her: 3. Forebyg stress med ledelse.
Ofte bruger man en IGLO-model, når man arbejder med organisatoriske indsatser. Men i forbindelse med stress kan det være formålstjenligt at dele O-et, som står for organisation, op i to dele, nemlig organisationsstrukturen og organisationskulturen, som er to væsentligt forskellige ting. Det bliver således til IGLOSOK, som beskriver emergente niveauer og altså ikke hierarkiske niveauer.
I dette fjerde indlæg vil jeg fokusere på at forebygge stress igennem organisationsstrukturen. Man kan sige, at strukturen er det, der igennem tiden er skabt af individerne, grupperne, og igennem ledelse, og er alt det, der er tilbage, når alle er gået hjem. Det er fx de fysiske forhold som lokaler, produktionsudstyr og faciliteter, men også procedurerne og nedskreven viden. Der ligger en værdi i dette, som kan kaldes strukturel kapital. At forebygge stress organisatorisk øger den strukturelle kapital. Men det kan også være strukturelle forhold, som kan give stress i organisationen, og det er forebyggelsen af denne stress, jeg vil komme ind på i dette indlæg.
Der kan være en række indikatorer på, at der er strukturel stress. De mest synlige og målbare er stor udskiftning i medarbejdere og et generelt højt sygefravær. En anden indikation er, at medarbejderne eller lederne er utilfredse, og muligvis at det bliver taget op i samarbejds- eller sikkerhedsudvalg. En anden mulighed er, at det komme frem i forbindelse med en arbejdspladsvurdering eller andre målinger. Stress giver nemlig som regel problemer i det psykosociale arbejdsmiljø.
Når der er identificeret en udfordring, så er det næste skridt at identificere årsagerne. Det er vigtigt at have fokus på årsagsbehandling og ikke symptombehandling. Dette kan fx laves med målinger eller interviews. Man kan derefter skelne mellem generel udfordring og en specifik udfordring. Hvis udfordringerne er generelle, så er det strukturen og kulturen, som jeg kommer tilbage til i næste indlæg, der skal i fokus. Hvis de er specifikke, så kan man overveje, om en indsats i relation til ledelse, gruppe eller individ er mest formålstjenligt.
Når man taler om organisatoriske indsatser, så er det topledelse, der har ejerskabet. Denne har så muligvis uddelegeret det til en HR-funktion eller eksterne parter. En organisatorisk indsats er således afhængig af, at topledelsen er villig til at tage ansvaret for denne.
Der er flere forskellige indsatsmuligheder. En er en informations- og kommunikationsstrategi internt i virksomheden. En anden er at sikre sammenhæng mellem performancekrav og ressourcer. En tredje er strukturelt at sikre, at det er muligt for medarbejdere og ledere at performe ved at være i flow. En fjerde er at strukturere indsatsen ved hjælpe af en proaktiv og operationel stresspolitik. Endelig kan man udvikle den robuste organisation, der er i stand til at håndtere også fremtidig stress. Jeg vil her gennemgå disse indsatsmuligheder en ad gangen.
For at skabe ro i virksomheden så er information og kommunikation to væsentlige faktorer. Mangel på disse giver hurtigt stress, specielt hvis der sker forandringer på arbejdspladsen, enten organisatoriske, i arbejdsgange eller i de systemer, man benytter. Det er ikke nok, at der findes et intranet. At formidle information er en færdighed i kommunikation. Dette kan systematiseres gennem procedurer eller ved systematisk at klæde lederne på alle niveauer på til at af være gode til dette.
Den andet mulighed i en strukturel forebyggelse af stress er at sikre, at ydelser og ressourcer hænger sammen, at man løbende udvikler ressourcerne, og at man fremtidssikrer ressourcerne. Ressourcer er her menneskelig kapital, som inkluderer udvikling af evner, social kapital, som inkluderer værdifulde relationer både horisontalt og vertikalt og på tværs af afdelinger, og den værdi, der ligger i stresskompetent ledelse. Dette inkluderer også at sikre optimal udnyttelse af ressourcer, både menneskelige og automatiserede, som kan inkludere metoder som Lean. Der kan desuden være en monitorering af kvaliteten af ressourcerne, fx i form af måling af performance og af performancekapaciteten. Det sidste kan inkludere måling af trivsel, stress, samarbejde og ledelseskvaliteten. Udvikling af ressourcer kan fx bestå i en struktureret kompetenceudvikling af medarbejderen, inklusive ledere. Et andet punkt er at sikre mulighed for work-life-balance, så medarbejderne har mulighed for at blive langtidsholdbare.
Udover at optimere processer, så er et indsatsområde at sikre, at de enkelte medarbejdere inklusive ledere har mulighed for at performe på et godt niveau. Kortvarig stress kan øge performance lidt, men flow kan øge performance signifikant. Stress vil altid ødelægge flow. Flow kan både være en tilstand, man er i enkeltvis og i en gruppe. Produktivt flow kræver, at en række betingelser er opfyldt. For det første skal der være klare mål. Man kan godt være i flow uden klare mål, men det giver tilfældige resultater. Det næste er at sikre, at klare rammer som fx procedurer, ansvarsfordeling, kvalitetskrav og tidsrammer er på plads. Det tredje er at sikre, at der er tillid til og tro på, at det kan lade sig gøre, hvilket vil sige, at evner og ressourcerne vurderes til at være tilstrækkelige. Det femte er at sikre god feedback, da man, når man er i flow, er fuldt fokuseret og har brug for en med helikopterperspektivet. Det er normalt lederen, der skal sikre dette. Endelig er det sjette at sikre uforstyrrethed, så personen eller gruppen har mulighed for at arbejde koncentreret eller være nærværende i forhold til opgaven. En forstyrrelse kan betyde, at man er op til et kvarter om at blive fuldt fokuseret eller nærværende igen. Forstyrrelser kan således være en stor omkostning for en virksomhed. Uforstyrrethed betyder ikke nødvendigvis, at der skal være stille; der skal blot ikke være distraherende elementer. De fysiske rammer har således stor betydning for muligheden for at performe. De fleste medarbejdere vil gerne performe, specielt på kerneopgaver, og mangel på denne mulighed kan i sig selv bidrage til stress.
Den fjerde mulighed er at udarbejde en proaktiv, operationel stresspolitik. Denne vil på en struktureret måde sikre, at man på alle niveauer, det vil sige individuelt, i gruppen, med ledelse, strukturelt og kulturelt, arbejder på både at forebygge, håndtere og afhjælpe stress. Dette er et redskab, jeg vender tilbage til ved en anden lejlighed.
En femte mulighed er at sikre en robust organisation. Ovennævnte punkter kan sikre en organisation, som forholdene er på nuværende tidspunkt. Men der sker en konstant ændring og udvikling i både ydre og indre forhold for en virksomhed. For at være robust, så er en organisation løbende nødt til at kende til tingenes tilstand, fx ved strukturerede målinger eller andre former for feedback til den øverste ledelse. En almindelig udfordring i forbindelse med stress er, at topledelsen ofte ikke ved, hvordan det egentlig står til de forskellige steder i virksomheden, da informationen ikke når frem. På den måde kan det være svært at lave rettidige indsatser. Men da tingene ændrer sig, og da gamle og nuværende strategier ofte ikke er tilstrækkelige, så er det også vigtigt at inkorporere dobbelt-løkke-læring, hvor beslutningstagere er villige til at arbejde med egne overbevisninger og adfærd. Det vil sige, at man hele tiden er nødt til at være åben for nye måder at se og gøre tingene på. Synet på stress kan være et eksempel. Synet på medarbejdere kan være et andet. En robust organisation vil også have en klar strategi for at udvikle medarbejderne, grupperne og ledelseskvaliteten.
Meget stress kan forebygges strukturelt. Men hvis stressen ligger i kulturen, så skal der en indsats på dette niveau til. Det er det, jeg vil komme ind på i mit næste indlæg. Du kan se indlægget her: Forebyg stress kulturelt.