Kategori: Løsninger

Jeg kommer i en række indlæg ind på, hvordan man kan forebygge arbejdsrelateret stress på følgende fem niveauer: individ, gruppe, ledelse, organisationsstruktur og organisationskultur. Dette er den sidste del med fokus på kulturen, som nok er det vigtigste indsatsområde. Jeg har tidligere skrevet om at forebygge stress individuelt, i gruppen, med ledelse og strukturelt. Hvis du ikke har læste disse indlæg, så vil jeg anbefale, at du gør det først. Du kan se dem her: 1. Forebyg stress individuelt her: 2. Forebyg stress i gruppen her: 3. Forebyg stress med ledelse og her: 4. Forebyg stress strukturelt.

Kulturen er den anden del at det organisatoriske niveau i IGLO-modellen, hvor jeg har delt organisationsniveauet op i organisationsstruktur og organisationskultur. På den måde bliver det en IGLOSOK-model, hvor niveauerne ikke beskriver et hierarki, men emergente niveauer. Kulturen er gennem tiden skabt af individerne, grupperne, gennem ledelse og påvirket af strukturen. Den virker derefter tilbage på disse niveauer.

Kulturen er det, der sidder i den enkelte medarbejder, som tilsammen med strukturen, som jeg beskrev i mit sidste indlæg, udgør den samlede organisation. Det er således det ikke-fysiske i en organisation, som eksisterer ud over menneskelig, social, ledelsesmæssig og strukturel kapital. Det har blandt andet noget med holdninger, adfærd og værdier at gøre. Modsætninger i disse kan i sig selv være med til at give meget stress. Det samme sker, hvis man er nødt til at gå på kompromis med disse.

Kulturen er nok den væsentligste komponent, når man vil forebygge arbejdsrelateret stress. Kulturen er reel, men svær at beskrive. En ny medarbejder, der kommer ind i organisationen, bliver normalt i løbet af nogle måneder tilpasset kulturen. Dette er på ingen måde en bevidst eller struktureret proces. Det er et resultat af, at vi er sociale væsener, hvor vi finder ud af at fungere i de grupper, vi bliver en del af. Kulturen inkluderer bl.a. sædvane, det vil sige, hvordan man plejer at gøre, og holdninger, dvs. de overbevisninger individerne tilsammen har. Man kan sige, at kulturen er organisationens underbevidsthed. Man kan ikke fra en topledelse navigere alene med rationelle beslutninger, hvis man fx ikke forstår underbevidstheden. At kortlægge den organisatoriske underbevidsthed er ikke altid ligetil. Hvis man forsøger, vil man ofte få de ’korrekte’ svar, og ikke de ’reelle’ svar. Der kan desuden være forskellige kulturer i en virksomhed, fx mellem forskellige grupper og mellem organisatoriske niveauer. Dette kan også give udfordringer, da forskellige dele af den organisatoriske ’underbevidsthed’ fungerer forskelligt.

Hvis man kommer fra forskellige kulturer, kan det være meget svært at forstå den andens kultur, da de begge indeholder mange grundlæggende og som regel ubevidste antagelser. Man kan være opvokset så langt fra en dansk arbejdskultur, at det kan være meget svært at tilegne sig den. Dette kan nogle gange ses i internationale virksomheder, hvor udenlandske ledere eller medarbejdere i nogle tilfælde kan blive stressede eller være med til at skabe stress hos de øvrige i gruppen.  Man kan også se det ved fusioner og sammenlægninger, hvor det kan tage mange år, før man får en fælles virksomhedskultur, og hvor det nogle gange aldrig lykkes, specielt hvis man tænker, at det løser sig selv. I mellemtiden kan det være med til at give meget stress. Det kan også være, at der er blevet udviklet en negativ eller begrænsende kultur, som kan være stressende, specielt for nye medarbejdere. Der kan således være en hel del kulturel stress i en organisation.

Kulturel stress er som sagt ikke altid så synlig og kan være svær at identificere. Men hvis medarbejderne har et negativt syn på ledelse eller omvendt, så er det et tegn på kulturel stress, da det beskriver forskellige bagvedliggende ubevidste antagelser og holdninger. Det kan også være forskellige syn på, hvad en organisation er; fx hvor ledelse opererer meget rationelt, og ikke har fornemmelse af, hvad der egentlig sker på det operationelle niveau. Et tankesæt, hvor man ikke tænker på de enkelte mennesker, kan føre til en følelse af dehumanisering. Dårlig dialog på tværs af niveauer og afdelinger kan også være en indikation. Det samme gælder ved mangel på tillid. Endelig vil blanding af kulturer i sig selv indikere et behov for en kulturel indsats. Overordnet set kan man opleve kulturel stress, når der er forskellige holdninger, adfærd eller værdier i en virksomhed.

Det er vigtigt at få identificeret de specifikke årsager. Nogle gange kan det gøres med målinger som en arbejdspladsvurdering, hvor årsagerne ikke klart er i strukturen, ledelsen, gruppen eller individet. Andre gange kan det gøres ved interviews. Da individerne ofte ikke selv er bevidste om kulturen, så kræver det særlige færdigheder at kunne kortlægge kulturelle udfordringer.

Ejerskabet ligger hos topledelsen lige som for strukturen. Da topledelsen samtidig er de vigtigste i skabelsen af kulturen, så ligger løsningen også ofte hos dem. Det kræver således et stort modenhedsniveau hos topledelsen at arbejde målrettet med kulturen. Det praktiske arbejde vil som regel blive lavet af en kompetent erhvervskonsulent, der kan se på tingene udefra.

Der er flere indsatsmuligheder for at forebygge kulturel stress. Den primære er holdningen til stress. En anden er at arbejde med værdier og adfærd. En tredje er at sikre ’det store billede’ for at skabe fælles mål, holdning og mening. Hvis organisationen består af flere kulturer, så er kulturel intelligens et vigtigt område. Endelig er arbejde med den robuste organisation på et kulturelt niveau den langsigtede løsning. Jeg vil adressere disse indsatsmuligheder en ad gangen.  

Når vi taler om at forebygge stress på kulturelt niveau, så er en åben og konstruktiv dialog om stress afgørende. Dette kræver, at man har en fælles forståelse af begrebet stress og kan anvende det i betydning ét, som jeg var inde på i mit første indlæg. Det vil sige at tale om den stress, vi oplever i hverdagen, hvor fokus er på de konkrete årsager til stress, og på den måde kunne være proaktiv. Her er stress ikke et problem eller farligt, men naturligt. Hvis man kun taler om stress i betydning to eller ligefrem tre, de alvorlige udgaver, så vil man ofte være på bagkant med en sen indsats. At tale konstruktivt om stress kræver også den nødvendige tillid, som jeg var inde på i indlæg to, i forbindelse med social kapital. Det mest afgørende er dog, at topledelsen er åben overfor at forebygge stress, og i den forbindelse tør tale om det. Jeg møder nogle gange en frygt for at tale om stress, da man tror, at det skaber stress. Men der er ingen, der bliver alvorligt stressede af at tale om stress, da der skal meget mere til, men der er mange, der bliver alvorligt stressede af ikke at tale om stress, da man først gør noget alt for sent. Det er således farligt ikke at tale om stress.

Meget stress hænger sammen med værdikonflikter og forskellige opfattelser af meningen med arbejdet. Derfor er et eksplicit arbejde med virksomhedens interne værdier vigtigt. Disse kan være noget helt andet, end det der bliver meldt ud udadtil. Værdierne skal så konkretiseres hele vejen ned i organisationen, så alle ved, hvad det betyder for lige præcis dem. Topledelsen er igen afgørende, da de er kulturbærende. Meningen med arbejdet ligger i, hvorfor man gør noget. Dette kræver, at ’det store billede’ er på plads. Historien om katedralbyggerne illustrerer dette. Det var i middelalderen, hvor to mænd sad ved et stenbrud og huggede sten. En mand kom forbi og spurgte den første om, hvad han laver. Han svarede, at han hugger sten. Manden går videre og spørger som den anden om det samme. Han svarer, at han er med til at bygge en katedral. Den anden var meget mere motiveret og havde større arbejdsglæde. Når alle ved, hvad meningen med deres arbejde er, så er der en rigtig god basis for trivsel. Der er tre nøgleord, der er gode at have fokus på, og det er: forudsigelighed, håndterbarhed og meningsfuldhed. Hvis alle på alle niveauer har disse tre ord som forudsætning for deres arbejde, så kan man forebygge meget stress. Evnerne til god kommunikation er afgørende for denne indsats.

En anden måde at arbejde med kulturen i en virksomhed er målrettet at arbejde med adfærden. Mange steder har man en eller anden form for performancemål, hvor det er fastsat, hvad man forventer. Men det er ved at blive mere og mere udbredt med adfærdsmål. Dette kan være alt fra, hvordan man arbejder med sine opgaver, til, hvordan man omgås andre mennesker. Adfærd er en væsentlig del af kulturen. I forbindelse med forebyggelse af stress, så kan adfærdsmål fx være i relation til samarbejde, kommunikation eller at vise opmærksomhed, omsorg og respekt for hinanden.

I indlæg to var jeg inde på social intelligens. Men hvis virksomheden består af individer med forskellig kulturel baggrund, eller hvis man samarbejder med personer fra en anden kultur, så er kulturel intelligens vigtig. Hvis man har samme kulturelle baggrund, så vil man som regel let blive tilpasset en virksomhedskultur. Men hvis man kommer fra en grundlæggende anderledes kultur, så er det ikke altid lige så simpelt. Dette kræver en stor evne til at kunne sætte sig ind i andres tankegang. Derfor kan det ofte være lettest at klæde de individer på, der enten har en anden kultur, eller skal arbejde med mennesker med en anden kultur, og udvikle deres kulturelle intelligens.

Det sidste punkt er trin to i den robuste organisation. Jeg var inde på det i forrige indlæg, hvor det var strukturen, der var i fokus. Kulturen skabes i vid udstrækning oppefra. Med kulturen, så er det holdningerne, der er i fokus. Dette kan være, hvordan man som leder ser på medarbejderne. På et højt niveau, så ses de ikke altid som individer, men som årsværk eller headcounts. Ud fra et økonomisk perspektiv, så bogføres fx en robot som et aktiv for virksomheden, hvor medarbejdere alene er en omkostning. Menneskelig kapital, social kapital, ledelsesmæssig kapital, strukturel kapital og kulturel kapital medregnes normalt ikke. Nu bliver regnskabskulturen nok ikke lige til at ændre, da den hænger på lovgivning, men det er værd at have med i tankerne. At passe på medarbejderne er at passe på et af virksomhedens vigtigste aktiver og nok vigtigere end robotter. Men tænker man på vedligeholdelsesprogrammer og opgradering? Reagerer man, når advarselslamperne blinker? Et af de vigtige redskaber er at arbejde med dobbelt-løkke-læring. Hvis ledere og specielt topledelse ikke løbende arbejder med deres egne overbevisninger og adfærd, så risikerer man at lave samme fejl om og om igen, bare på forskellige måder. Et andet punkt kan være at arbejde med fx en nul-fejls-kultur, som faktisk kan give væsentlig flere fejl, end hvis man forventes åbent og uden konsekvenser at melde både fejl og nær-fejl. Det at arbejde på kulturen, det vil sige virksomhedens ’underbevidsthed’, kan både forebygge stress og øge performance. Nogle gange skal der en slags ’virksomhedsterapi’ til.

Dette var det sidste indlæg i at forebygge arbejdsrelateret stress. Det er selvfølgelig ikke alt, som er lige relevant for alle virksomheder. Det kan være en god ide at reflektere over, hvad der kunne være godt for den virksomhed, du arbejder i. Hvis du har følt dig inspireret af nogle af indsatsmulighederne, så er det næste skridt at implementere noget af det. Som regel når man længst ved at implementere en ting ad gangen.

Jeg kommer i en række indlæg ind på, hvordan man kan forebygge arbejdsrelateret stress på følgende fem niveauer: individ, gruppe, ledelse, organisationsstruktur og organisationskultur. Jeg har tidligere skrevet om at forebygge stress individuelt, i gruppen og med ledelse, og hvis du ikke har læste disse indlæg, så vil jeg anbefale, at du gør det først. Du kan se dem her: Du kan se dem her: 1. Forebyg stress individuelt her: 2. Forebyg stress i gruppen og her: 3. Forebyg stress med ledelse.

Ofte bruger man en IGLO-model, når man arbejder med organisatoriske indsatser. Men i forbindelse med stress kan det være formålstjenligt at dele O-et, som står for organisation, op i to dele, nemlig organisationsstrukturen og organisationskulturen, som er to væsentligt forskellige ting. Det bliver således til IGLOSOK, som beskriver emergente niveauer og altså ikke hierarkiske niveauer.

I dette fjerde indlæg vil jeg fokusere på at forebygge stress igennem organisationsstrukturen. Man kan sige, at strukturen er det, der igennem tiden er skabt af individerne, grupperne, og igennem ledelse, og er alt det, der er tilbage, når alle er gået hjem. Det er fx de fysiske forhold som lokaler, produktionsudstyr og faciliteter, men også procedurerne og nedskreven viden. Der ligger en værdi i dette, som kan kaldes strukturel kapital. At forebygge stress organisatorisk øger den strukturelle kapital. Men det kan også være strukturelle forhold, som kan give stress i organisationen, og det er forebyggelsen af denne stress, jeg vil komme ind på i dette indlæg.

Der kan være en række indikatorer på, at der er strukturel stress. De mest synlige og målbare er stor udskiftning i medarbejdere og et generelt højt sygefravær. En anden indikation er, at medarbejderne eller lederne er utilfredse, og muligvis at det bliver taget op i samarbejds- eller sikkerhedsudvalg. En anden mulighed er, at det komme frem i forbindelse med en arbejdspladsvurdering eller andre målinger. Stress giver nemlig som regel problemer i det psykosociale arbejdsmiljø.

Når der er identificeret en udfordring, så er det næste skridt at identificere årsagerne. Det er vigtigt at have fokus på årsagsbehandling og ikke symptombehandling. Dette kan fx laves med målinger eller interviews. Man kan derefter skelne mellem generel udfordring og en specifik udfordring. Hvis udfordringerne er generelle, så er det strukturen og kulturen, som jeg kommer tilbage til i næste indlæg, der skal i fokus. Hvis de er specifikke, så kan man overveje, om en indsats i relation til ledelse, gruppe eller individ er mest formålstjenligt.

Når man taler om organisatoriske indsatser, så er det topledelse, der har ejerskabet. Denne har så muligvis uddelegeret det til en HR-funktion eller eksterne parter. En organisatorisk indsats er således afhængig af, at topledelsen er villig til at tage ansvaret for denne.

Der er flere forskellige indsatsmuligheder. En er en informations- og kommunikationsstrategi internt i virksomheden. En anden er at sikre sammenhæng mellem performancekrav og ressourcer. En tredje er strukturelt at sikre, at det er muligt for medarbejdere og ledere at performe ved at være i flow. En fjerde er at strukturere indsatsen ved hjælpe af en proaktiv og operationel stresspolitik. Endelig kan man udvikle den robuste organisation, der er i stand til at håndtere også fremtidig stress. Jeg vil her gennemgå disse indsatsmuligheder en ad gangen.

For at skabe ro i virksomheden så er information og kommunikation to væsentlige faktorer. Mangel på disse giver hurtigt stress, specielt hvis der sker forandringer på arbejdspladsen, enten organisatoriske, i arbejdsgange eller i de systemer, man benytter. Det er ikke nok, at der findes et intranet. At formidle information er en færdighed i kommunikation. Dette kan systematiseres gennem procedurer eller ved systematisk at klæde lederne på alle niveauer på til at af være gode til dette.

Den andet mulighed i en strukturel forebyggelse af stress er at sikre, at ydelser og ressourcer hænger sammen, at man løbende udvikler ressourcerne, og at man fremtidssikrer ressourcerne. Ressourcer er her menneskelig kapital, som inkluderer udvikling af evner, social kapital, som inkluderer værdifulde relationer både horisontalt og vertikalt og på tværs af afdelinger, og den værdi, der ligger i stresskompetent ledelse. Dette inkluderer også at sikre optimal udnyttelse af ressourcer, både menneskelige og automatiserede, som kan inkludere metoder som Lean. Der kan desuden være en monitorering af kvaliteten af ressourcerne, fx i form af måling af performance og af performancekapaciteten. Det sidste kan inkludere måling af trivsel, stress, samarbejde og ledelseskvaliteten. Udvikling af ressourcer kan fx bestå i en struktureret kompetenceudvikling af medarbejderen, inklusive ledere. Et andet punkt er at sikre mulighed for work-life-balance, så medarbejderne har mulighed for at blive langtidsholdbare.

Udover at optimere processer, så er et indsatsområde at sikre, at de enkelte medarbejdere inklusive ledere har mulighed for at performe på et godt niveau. Kortvarig stress kan øge performance lidt, men flow kan øge performance signifikant. Stress vil altid ødelægge flow. Flow kan både være en tilstand, man er i enkeltvis og i en gruppe. Produktivt flow kræver, at en række betingelser er opfyldt. For det første skal der være klare mål. Man kan godt være i flow uden klare mål, men det giver tilfældige resultater. Det næste er at sikre, at klare rammer som fx procedurer, ansvarsfordeling, kvalitetskrav og tidsrammer er på plads. Det tredje er at sikre, at der er tillid til og tro på, at det kan lade sig gøre, hvilket vil sige, at evner og ressourcerne vurderes til at være tilstrækkelige. Det femte er at sikre god feedback, da man, når man er i flow, er fuldt fokuseret og har brug for en med helikopterperspektivet. Det er normalt lederen, der skal sikre dette. Endelig er det sjette at sikre uforstyrrethed, så personen eller gruppen har mulighed for at arbejde koncentreret eller være nærværende i forhold til opgaven. En forstyrrelse kan betyde, at man er op til et kvarter om at blive fuldt fokuseret eller nærværende igen. Forstyrrelser kan således være en stor omkostning for en virksomhed. Uforstyrrethed betyder ikke nødvendigvis, at der skal være stille; der skal blot ikke være distraherende elementer. De fysiske rammer har således stor betydning for muligheden for at performe. De fleste medarbejdere vil gerne performe, specielt på kerneopgaver, og mangel på denne mulighed kan i sig selv bidrage til stress.

Den fjerde mulighed er at udarbejde en proaktiv, operationel stresspolitik. Denne vil på en struktureret måde sikre, at man på alle niveauer, det vil sige individuelt, i gruppen, med ledelse, strukturelt og kulturelt, arbejder på både at forebygge, håndtere og afhjælpe stress. Dette er et redskab, jeg vender tilbage til ved en anden lejlighed.

En femte mulighed er at sikre en robust organisation. Ovennævnte punkter kan sikre en organisation, som forholdene er på nuværende tidspunkt. Men der sker en konstant ændring og udvikling i både ydre og indre forhold for en virksomhed. For at være robust, så er en organisation løbende nødt til at kende til tingenes tilstand, fx ved strukturerede målinger eller andre former for feedback til den øverste ledelse. En almindelig udfordring i forbindelse med stress er, at topledelsen ofte ikke ved, hvordan det egentlig står til de forskellige steder i virksomheden, da informationen ikke når frem. På den måde kan det være svært at lave rettidige indsatser. Men da tingene ændrer sig, og da gamle og nuværende strategier ofte ikke er tilstrækkelige, så er det også vigtigt at inkorporere dobbelt-løkke-læring, hvor beslutningstagere er villige til at arbejde med egne overbevisninger og adfærd. Det vil sige, at man hele tiden er nødt til at være åben for nye måder at se og gøre tingene på. Synet på stress kan være et eksempel. Synet på medarbejdere kan være et andet. En robust organisation vil også have en klar strategi for at udvikle medarbejderne, grupperne og ledelseskvaliteten.

Meget stress kan forebygges strukturelt. Men hvis stressen ligger i kulturen, så skal der en indsats på dette niveau til. Det er det, jeg vil komme ind på i mit næste indlæg. Du kan se indlægget her: Forebyg stress kulturelt.

Jeg kommer i en række indlæg ind på, hvordan man kan forebygge arbejdsrelateret stress på følgende fem niveauer: individ, gruppe, ledelse, organisationsstruktur og organisationskultur. Jeg har tidligere skrevet om at forebygge stress individuelt og i gruppen, og hvis du ikke har læst disse indlæg, så vil jeg anbefale, at du gør det først. I det første indlæg kom jeg bl.a. ind på en forståelse af stressbegreb, som er vigtigt for at kunne forebygge stress. Du kan se dem her: 1. Forebyg stress individuelt og her: 2. Forebyg stress i gruppen

I dette tredje indlæg vil jeg fokusere på at forebygge stress med ledelse. Ledelse er noget, der sker i en gruppe i en interaktion mellem en leder og de øvrige medlemmer af gruppen. Ledelse er således det, en leder gør og resultatet af dette. En leder vil udover at udøve ledelse være med i en eller flere grupper, samtidig med at vedkommende er et individ i organisationen. I relation til gruppen eller grupperne, som lederen har ansvaret for, så vil vedkommende være gruppens fører og har derfor en ekstra, vigtig rolle i gruppen.

Et centralt begreb i relation til at forebygge stress med ledelse er ledelseskvalitet. Dette er et udtryk for lederens evne til at lede en gruppe på en måde, hvor gruppens ressourcer og færdigheder bruges hensigtsmæssigt, hvor disse hele tiden udvikles og ikke mindst, hvor disse er langtidsholdbare. Dette kræver gode relationer til alle i gruppen.

Der kan være en række indikatorer på, at der er ledelsesstress. Den første er, at en leder udviser stresssymptomer. En stresset leder giver stressede medarbejdere. En anden er lav performance, det vil sige, at lederen ikke formår at opretholde en forventet performance selv eller med gruppen. En tredje er stor udskiftning i medarbejderstaben eller mere sygefravær end forventet. Det kan også være, at medarbejdere eller andre gør opmærksom på problemet andre steder i organisationen, eller at en aktiv HR-funktion identificerer et behov. Endelig vil en struktureret lederevaluering kunne indikere et behov for en indsats. Hvis medarbejderne fx ikke har tillid til lederen, så er dette også en indikation.

Det er vigtigt at skelne mellem et generelt behov i organisationen for ledelsesudvikling og specifikke behov for enkelte ledere. I det første tilfælde er det nok et udtryk for et strukturelt problem, som skal løses på tværs af organisationen, og som jeg kommer tilbage i mit næste indlæg. I dette indlæg tager jeg udgangspunkt i, at det er specifikke udfordringer.

Den person, som vil være ansvarlig for en indsats, vil normalt være lederens leder. I praksis vil det ofte være HR, en ledelseskonsulent eller en stresscoach, afhængigt af problemstillingen.

Der er flere forskellige indsatsmuligheder. Den første er at hjælpe lederen med sin egen stress, hvis lederen er stresset. Den andet er at være opmærksom på lederens ledelsesinteresse før udnævnelsen. Dernæst kan man udvikle ledelseskvaliteten. Og endelig kan man udvikle robust ledelse, hvor lederne lærer fremadrettet at forebygge stress med ledelse. Jeg vil komme ind på disse muligheder en ad gangen.

Hvis en leder udviser stresssymptomer, så vil det være det første indsatsområde. En stresset leder giver en stresset gruppe og reducerer således performance for vedkommendes gruppe. Her vil en tilknytning af en kompetent stresscoach være en mulighed, hvis ledernes leder ikke kan klare det alene. Hjælpen er, som det jeg beskrev under at forebygge stress, individuel. Se her: Forebyg stress individuelt

En anden indsats er at sikre ledelseskvaliteten. I relation til stress består ledelseskvaliteten meget i at være rigtig god til at lede mennesker. Det kan både være grupper og individer. Denne egenskab kan allerede vurderes ved udvælgelse af en leder. Et simpelt spørgsmål kan afklare dette. Spørg undervejs i ansættelsessamtalen: ”Kan du lide at lede mennesker?”. Hvis kandidaten er mere end en tiendedel af et sekund om at svare klart JA, så er der risiko for, at vedkommende vil kunne skabe mere stress end vedkommende kan forebygge, med reduceret performance til følge. Lederen vil dog muligvis kunne kompetenceudvikles.

Kompetenceudviklingen består her i at udvikle ledelseskvaliteten. Den allervigtigste kompetence her er at udvikle følelsesmæssig intelligens, hvor lederen lærer at forstå og håndtere både egne og andres følelser. En leder, som selv har udfordringer med sine følelser, skaber stress hos medarbejderen. En leder, som har svært ved at tolke medarbejdernes reaktioner, vil have svært ved at lede dem. En anden vigtig kompetence er at udvikle evnen til empatisk lytning. Det er ikke tilstrækkeligt med almindelig dialog og rationel tænkning. Det næste er at lære at udvise interesse og nærvær over for gruppen og individerne – ikke bare fagligt, men også personligt, da vi er sociale væsener. Lederen skal desuden både kunne bestemme over og beskytte gruppens medlemmer. Hvis en leder kun kan en af delene, kommer der ofte stress. En vigtig evne her er den gode, åbne og tillidsbaserede dialog. Specielt er det vigtigt at evne at tage den gode konstruktive dialog med en stresset medarbejder. Ud over dette kommer evnen til at motivere, planlægge, prioritere og ikke mindst at tage ansvar. Endelig må lederen være opmærksom på både opgavetilpasning og kompetenceudvikling både for gruppen og for individerne. Grundlæggende skabes stressreducerende ledelse ved at opbygge værdifulde relationer især til dem, der refererer til lederen. Se mere om opbygning af relationer i forbindelse med social kapital i mit forrige indlæg: Forebyg stress i gruppen

På den lange bane vil stresskompetent ledelse have den største effekt. Man kan også kalde det bæredygtig ledelse, hvor lederens fokus både er på performance her og nu og lige så meget på at sikre fremtidig performance. Her skal lederne være rigtig gode til at registrere, hvordan trivslen og stressen er. Lederen skal have fokus på både trivsel og stress, da man kan både trives og være stresset, hvis motivationen er stor. Stress kan lettest spottes ved, at lederne spørger: “Hvordan har du det?” Lederen skal også have en god fornemmelse af al performance. Hvis trivslen eller performance falder, eller hvis stressen stiger, så bør lederne gribe ind med det samme, både af hensyn til vedkommendes gruppe og af hensyn til den samlede performance. Da et moderne arbejdsliv er komplekst og fyldt med utilsigtede konsekvenser, så kræver dette også, at lederne hele tiden er åbne for at justere sin forestilling om, hvordan tingene hænger sammen, og se tingene på nye måder. Hvis lederne bliver ved med at lede ud fra sine gamle overbevisninger, så vil det være svært at skabe stresskompetent ledelse. Fx må ledelsesstilen altid tilpasses både gruppen, individerne, opgaven og situationen. Mental fleksibilitet og tilpasning af adfærd er nødvendigt og kan læres.

At forebygge stress med ledelse er med til at forebygge meget arbejdsrelateret stress. Men hvis stressen ligger i strukturen på arbejdspladsen eller i kulturen på arbejdspladsen, så skal der mere til. I det næste indlæg vil jeg komme ind på at forebygge arbejdsrelateret stress strukturelt. Du kan se indlægget her: Forebyg stress strukturelt.

Jeg kommer i en række indlæg ind på, hvordan man kan forebygge arbejdsrelateret stress på følgende fem niveauer: individ, gruppe, ledelse, organisationsstruktur og organisationskultur. Jeg har tidligere skrevet om at forebygge stress individuelt, og hvis du ikke allerede har læst det indlæg, så vil jeg anbefale, at du gør det først. I indlægget introducerer jeg bl.a. en stressforståelse, som er vigtig, når man vil forebygge stress. Du kan se indlægget her: Forebyg stress individuelt

I dette andet indlæg vil jeg fokusere på at forebygge stress på gruppeniveau. En gruppe består af individer, men er mere end dette, da der tilføjes en række gruppedynamikker i forbindelse med de relationer, der er imellem individerne. En gruppe vil typisk være et team eller en afdeling, men kan også være deltagere i et projekt, et udvalg osv. Det er der, hvor man siger “vi” om hinanden, når man er samlet. Lederen er en væsentlig del af gruppen og gruppedynamikken.

Når vi forebygger stress på gruppeniveau, så er fokus på det sociale. Når der sociale er i orden, så kan det polstre mod rigtig meget stress, men dog ikke forhindre al stress. Men det kan også være det, der i sig selv giver stress hos den enkelte, uden der behøver at være noget som helt andet, der stresser. Det hænger sammen med, at vi mennesker i bund og grund er sociale væsener. Social stress er meget grundlæggende for os mennesker og sker på et ubevidst niveau.

Noget af det mest stressede er, hvis der er problemer i relationer til andre, der betyder noget for en. Betydningen kan ligge i det personlige eller i, at vi er afhængige af dem. Det kan være, at vi ikke føler os godt behandlet eller ligefrem føler os holdt udenfor. Det kan også være, at vi ikke kan regne den anden ud, fx hvis den anden har ustabilt humør, siger et og gør noget andet eller skifter mening. Det kan også være frygten for, hvad andre tænker om en. Hvis den anden er vores leder, så påvirker det os specielt meget. Social stress er noget af det mest stressende, og der behøver som sagt ikke være andet for at blive alvorligt stresset.

Det første trin er at identificere behovet for en indsats. Det simpleste er at se på, hvordan grupper fungerer, når man ser bort fra det rent faglige. Hvordan er stemningen, samarbejdet, omgangsformen og omgangstonen? Er der nogen, der trækker sig? Er der nogen, der dukker sig? Er der nogen, der ikke bliver hørt? Er der nogle gnidninger? Er der brok? Er der frygt? Er der nedgørelse? Eller ligefrem krænkelser? Hvis der er nogen i gruppen, der på den ene eller anden måde er udenfor, eller hvis der er en eller anden form for negativitet indover, så vil der være behov for en indsats.

Når behovet er identificeret, så er man nødt til at kortlægge udfordringerne. Dette er lettest med en åben og tillidsfuld dialog. Det kan gøres med at samle gruppen og føre dem igennem en konstruktiv proces. Hvis problemerne er udprægede eller fokuseret på individer, inkl. lederen, kan det gøres ved en række fortrolige interviews foretaget af en uden for gruppen.

Som udgangspunkt er det lederen i gruppen, der skal forebygge stress i gruppen. Men da lederen er en del af gruppen, så kan det nogle gange være en fordel, at det er en proceskonsulent eller lignende, fx fra HR, der står for dette.

Der er flere forskellige indsatsmuligheder til at forebygge stress på gruppeniveau. Den mest umiddelbare er at fokusere på konkrete udfordringer i gruppedynamikker. Det næste niveau er at arbejde med social kapital. Men nogle gange skal der mere til, og der kan fokuseres på social intelligens hos alle eller udvalgte medlemmer. Endelig kan man udvikle den stresskompetente gruppe. Jeg vil her komme ind på disse forskellige indsatsmuligheder.

At sikre, at grupper er velfungerende, er et af de vigtigste indsatsområder for at forebygge social stress. Hvis der er nogen i gruppen, der ikke trives, eller hvis fællesskabet er udfordret på den ene eller anden måde, så skal der ændringer til i gruppedynamikken. Dette inkluderer lederens rolle i gruppen. Indsatsen kan være at adressere problemstillingen direkte og i fællesskab finde en brugbar løsning. På den måde kan gruppen bringes op på et acceptabelt niveau. Nogle gange kan lederen arbejde med gruppedynamikkerne, men andre gange er ekstern hjælp bedre.

En mere langsigtet indsats er at arbejde med social kapital, som er et udtryk for den værdi, der ligger i relationerne mellem individerne. Den sociale kapital kan være positiv, nul eller negativ. Resultatet af en positiv social kapital er som regel et større niveau af tillid, oplevet retfærdighed og bedre samarbejdsevner. Men grundlaget for social kapital er værdifulde relationer. En måde at sikre de gode relationer er målrettet at arbejde med, at alle skal føle sig inkluderede og på den måde skabe et velfungerende fællesskab. En anden måde er at sikre, at alle føler sig hørt og respekteret. En tredje måde er at opbygge en anerkendende kultur. Alt dette kan gøres ved i fællesskab at aftale, at det er det, man ønsker. Gruppens leder er den, der går forrest og sikrer den positive udvikling, både som forbillede og ved at hjælpe medlemmerne med at huske dette.

Muligvis skal der mere til end ovenstående for at opbygge en god social kapital. Der kan være behov for en god forståelse for hinandens forskelligheder. Mange mennesker forstår andre med udgangspunkt i sig selv. Men vi er forskellige, og for at få gode relationer, så er det bedre at forstå andre med udgangspunkt i den anden. En mulighed er målrettet at arbejde på social intelligens blandt gruppens medlemmer. Dette kan fx gøres ved at arbejde med personlighedsprofiler, hvor man så er forskellige ’typer’ eller ’farver’. Dette kan kombineres med at udvikle evnen til empatisk lytning, som også er vigtigt, hvis man vil forebygge stress på gruppeniveau. 

Den robuste løsning er at udvikle den stresskompetente gruppe, som lærer hele tiden at håndtere nye situationer. Her har gruppen fokus på, at gruppen opdager stress, længe før den bliver alvorlig. Dette kan gøres ved at udvikle en omsorgskultur, fx hvor man dagligt spørger hinanden: “Hvordan har du det?” Gruppen skal også have redskaber til i fællesskab at tackle stressende situationer. Dette kan inkludere mestringsstrategier, som hvordan man inddrager ressourcer udenfor gruppen til at tackle de udfordringer der findes, og hvordan man håndterer arbejdssituationer, hvor der ikke er tilstrækkelige ressourcer i gruppen.

At sikre velfungerende grupper er med til at forebygge meget arbejdsrelateret stress. Men hvis stressen ligger i ledelsen, strukturen eller kulturen, så skal der laves en indsats på et højere niveau. I den næste indlæg vil jeg komme ind på at forebygge arbejdsrelateret stress med ledelse. Du kan se indlægget her: Forebyg stress med ledelse.

Jeg vil i en række indlæg komme ind på, hvordan man kan forebygge arbejdsrelateret stress. Jeg tager udgangspunkt i følgende fem niveauer: individ, gruppe, ledelse, organisationsstruktur og organisationskultur. Dette skal ikke opfattes som hierarkiske niveauer i en organisation, som man nogle gange gør med IGLO-modellen, men som emergente niveauer, der bygger oven på hinanden. Det kommer jeg tilbage til.

I dette første indlæg vil jeg fokusere på at forebygge stress på individniveauet. Individer er der alle personer i virksomheden, inklusive alle lederne.

En udfordring ved at forebygge stress her i Danmark er, at ordet stress har flere forskellige betydninger. Det første skridt er derfor at få styr på betydningerne, så man kan arbejde konstruktivt med stress.

Den første betydning er den, man også bruger inden for videnskaben og ofte på engelsk. Det er den stress, vi oplever i hverdagen. Videnskabeligt kaldes det for akut stress. Det er, hvor vi ”føler os stressede”, og hvor der er en stressårsag til stede. Vi oplever et kamp-flugt-respons og får ekstra stresshormoner i blodet. Det er som dråber i et bæger, hvor hver stress-situation giver en dråbe. Hvis de fordamper igen, det vil sige, hvis vi restituerer efter et stressrespons, så sker der ikke noget. Vi kan således klare en del hverdagsstress, uden at det får nogen konsekvenser. Jeg kalder nogle gange denne første betydning af ordet stress for dagligdagsstress eller blot for stress.

Den anden betydning er, når vi ikke når at restituere tilstrækkeligt efter dagligdagsstressen, og vores krop og psyke bliver mere og mere slidt op. Det er her, vi ”er stressede” eller ”har stress”. Videnskabeligt kaldes dette ofte for kronisk stress, hvor kronisk i denne sammenhæng betyder langvarig. Dette svarer til, at der kommer flere dråber i bægeret, end der når at fordampe. Bægeret bliver mere og mere fyldt. Hvor fyldt bægeret er, er således et udtryk for stress i denne betydning nummer to. Hvor meget plads, der er over vandet i bægeret, er et udtryk for vores overskud. Så jo mere stress, jo mindre overskud. Jeg kalder nogle gange denne betydning af ordet stress for moderat eller alvorlig stress.

Den tredje betydning er en, der især bruges i Danmark. Det er, hvor vi har haft et stress-sammenbrud, og vi er ”gået ned med stress”. Vores ressourcer er brugt helt op. Stress opfattes her som en lidelse eller en diagnose, fx når vi sidestiller ”stress, angst og depression”. Bægeret er blevet fyldt, og vi fik dråben, der fik bægeret til at flyde over. Medicinsk kaldes denne betydning af ordet stress for en belastningsreaktion.

Når vi så taler om at forebygge stress, så skal vi også lige tage stilling til, hvad det er for en type stress, vi forebygger. Hvis man kun bruger ordet stress i betydning tre, så vil man ofte reagere meget sent og som regel være på bagkant. Fokus kan meget let blive på behandling frem for forebyggelse. Ved også at bruge betydning to, hvor stressen går fra at være moderat til alvorlig, så kan vi fange stressen tidligere, men det er stadigvæk ofte først, når den har udviklet sig for meget. For proaktivt at forebygge stress så er vi nødt til at have fat i betydning et, det vil sige hverdagsstressen. Her kan vi gøre noget tidligt og være på forkant. Ved at fokusere på dagligdagsstressen bliver det også udramatisk at forebygge stress, og man kan meget lettere have fokus på årsagsbehandling, hvor man ellers let kommer over i symptombehandling.

Hvis vi bruger analogien med bægeret, så er 0-24 % stress helt OK, da livet som regel er sådan. Ved 25-49 % bør man tage skridt til at stoppe for yderligere dråber. Ved 50-74 % skal der stoppes op, og der skal laves en meget målrettet indsats for at forebygge yderligere stress. Ved 75-99 % skal der ofte professionel hjælp til for at undgå en sygemelding. Ved 100 %, så er ressourcerne brugt op, og en længere restituering, ofte i form af en sygemelding, er nødvendig. Forebyggelse er mislykket.

Når man ser på individuel stress, så kan der være flere grunde til, at vi bliver stressede. Den mest almindelige grund er, at det, vi oplever, ikke stemmer overens med, hvordan vi bevidst eller ubevidst vil have, det skal være. Noget betydningsfuldt er på spil. Det kan fx være vores værdier, der er på spil. Det kan også være vores selvværd eller velvære, der er på spil. Men det kan også være andres værdier, selvværd eller velvære, der er på spil. I mere alvorlige tilfælde kan det være vores eller andres helbred eller livssituation, der er på spil – eller bare frygten for dette. Stress er ofte ikke rationel.

For en virksomhed er det første skridt at identificere, hvem der har behov for individuel stressforebyggelse. Det kan være bestemte individer eller mere bredt i organisationen. Det mest åbenbare er medarbejdere, der udviser symptomer på alvorligt stress. Det kan også være personer, som man ved vil være ekstra pressede i en længere periode. En bredere hjælp vil kunne være som følge af ændringer, som vil kræve noget mere af medarbejderne. Men det giver som regel ikke økonomisk mening at forebygge stress individuelt, hvis problemet ligger i gruppen, ledelsen, strukturen eller kulturen. Hvis det er tilfældet, kan man mere hensigtsmæssigt sætte ind på disse niveauer, som jeg kommer ind på i de kommende indlæg.

Når det er identificeret, hvem man vil hjælpe, så er det næste at kortlægge, hvad vedkommende oplever af stressårsager. Da det er forskellige ting, der kan stress os, så er man nødt til at gøre dette individuelt. Nogle ting er selvfølgelig generelle, men det er som regel ikke tilstrækkeligt at fokusere på disse. Det er vigtigt at have fokus på årsagsbehandling (det der giver dråberne) og ikke blot symptombehandling (at tømme bægeret). Afhængigt af omfanget så kan identifikationen af stressårsager gøres i en åben og tillidsfuld dialog med fx lederen, eller det skal gøres mere fortroligt fx sammen med en kompetent stresscoach.

Ansvaret for at forebygge stress hos den enkelte ligger normalt hos vedkommendes leder. En mere generel indsats, fx ved organisationsforandringer eller som en del af en lederudvikling, kan ligge i en HR-funktion. En leder vil dog kun kunne hjælpe en medarbejder et vist stykke. Hvis man har behov for at komme ind på de mere personlige egenskaber og privatlivet, vil lederen normalt ikke være klædt på til dette, og i mange tilfælde bør det heller ikke være lederen på grund at den magtrelation, der er der. HR vil kunne bidrage med nogle generelle ting. Men ellers vil det normalt være en kompetent stresscoach, der vil kunne hjælpe den enkelte medarbejder. Det kan enten være en intern eller en ekstern.

Når man skal forebygge arbejdsrelateret stress på individniveau, så er der en række indsatsmuligheder, der kan iværksættes enkeltvis eller som en kombination. En mulighed er opgavetilpasning. En anden er kompetenceudvikling. En mere personlig mulighed er at arbejde med udvikling af troen på egne evner. Endelig kan man udvikle den stresskompetente medarbejder. Jeg vil komme ind på disse indsatsmuligheder en ad gangen.

Opgavetilpasning består i at sikre, at udfordringerne tilpasses de evner, medarbejderne har. Et vist pres, kan ofte øge performance lidt, men for meget pres kan give stress, der hurtigt reducerer performance væsentligt. Opgavetilpasning består i, at lederen sammen med medarbejderen justerer på opgavetyper, opgavemængden og opgavekvaliteten, så det hænger sammen for medarbejderen. Det er vigtigt at se både på de krav, medarbejderen stiller til sig selv, og de krav, lederne og andre stiller til medarbejderen. Der skal således både laves en realistisk forventningsafstemning udadtil og indadtil for medarbejderen. Dette er den hurtige og nemme måde at forebygge individuel stress på, men den bedste indsats er som regel kompetenceudvikling.

Kompetenceudvikling består i at sikre, at evnerne passer til de udfordringer, medarbejderne oplever. Det er normalt en læringsproces, hvor udfordringer starter på et passende niveau, hæves lidt, hvorefter kompetencerne udvikles. Når der igen er balance, hæves udfordringerne igen lidt og kompetencerne udvikles. Dette er en proces, som styres af den nærmeste leder. Kompetenceudvikling skaber menneskelig kapital for virksomheden og er således en god investering. Man kan dele kompetenceudvikling op i to dele, som begge er vigtige, nemlig faglig kompetenceudvikling og personlig kompetenceudvikling.

Den faglige kompetenceudvikling består i at blive bedre til at udføre sine opgaver. Det kan være, at man ikke har de fulde kompetencer til sine opgaver endnu, enten fordi man er ny, eller fordi opgaverne er nye. Det kan være alt fra kerneopgaver til, hvordan man bruger et it-system. Kompetenceudvikling kan gøres med sidemandsoplæring, instruktioner, selvstudier, kurser m.v. Det er vigtigt at have fokus på alle typer af opgaver, medarbejderen har. Det er normalt lederen, der har ansvaret for denne proces.

Den personlige kompetenceudvikling består i at udvikle medarbejdernes arbejdsevne, det vil sige måden, man arbejder, og måden, man er på.  Det kan fx være evnerne til at prioritere at få gjort tingene med det samme, at samarbejde, at sige fra, at mentalt give slip på ting osv. Det kan også være evnen til at håndtere sin ’indre chef’, så man kan være mere realistisk, tilfreds med det, man når, ikke unødigt tager andres ansvar på sig osv. Her vil kompetent stresscoaching ofte være den mest effektive måde at gøre det på.

En anden måde at forebygge individuel stress på er at hjælpe en medarbejder med at udvikle troen på, at vedkommende kan klare sine opgaver (self-efficacy). Mange er i tvivl om, om de gør deres arbejde godt nok. Nogle føler sig ikke kompetente til deres job og kan være bange for at blive ’afsløret’, selv om de er kompetente. En medarbejder, der er i tvivl om egen formåen, kan let blive stresset. Det vil ofte være lederen, der har dette som en opgave.

Endelig kan man udvikle den stresskompetente medarbejder – eller sagt på en anden måde, den langtidsholdbare medarbejder. Det kaldes nogle gange robusthed eller resiliens. Det betyder, at vedkommende lærer selv at håndtere både nuværende og nye situationer. Medarbejderen lærer at blive god til at opdage dagligdagsstressen (dråberne), hvad årsagerne er (både arbejdsmæssigt og privat) og får teknikker til at håndtere dem – også årsager, man ikke kender endnu. Da al stress ikke kan forebygges, så lærer vedkommende også at restituere bedst muligt (at tømme bægeret), hvis dette skulle være nødvendigt. Det vil være livet som helhed, vedkommende skal håndtere, da stress i privatlivet påvirker arbejdet og omvendt. Alt dette er noget af det, man lærer med kompetent stresscoaching. Nogle gange består hjælpen i at lære ikke at blive stresset på trods af omstændighederne.

At forebygge stress individuelt kan forebygge meget stress, men hvis stressen kommer fra det sociale, ledelsen, strukturen eller kulturen, så skal der som regel mere til. Det er vigtigt med en indsats på det rigtige niveau. I det næste indlæg vil jeg komme ind på, hvordan man kan forebygge stress på gruppeniveau. Du kan se indlægget her: Forebyg stress i gruppen.

Stresscoaching er en målrettet hjælp til stressede mennesker. Det kan være nogle, der er sygemeldte eller på vej tilbage på arbejde, men det er meget bedre at få hjælp, før man bliver sygemeldt. Der arbejdes både med at få overskud igen, dvs. restituere, og på at forebygge fremtidig stress.

Læs mere her … “Hvad er stresscoaching?”

En stresspolitik er en stor fordel for en virksomhed, hvis den bliver lavet rigtigt. Stress har nemlig konsekvenser for både virksomheden og medarbejderne, og en god stresspolitik kan være med til at modvirke disse konsekvenser.

 

Ordet stresspolitik i denne artikel referer til beslutninger truffet på organisatorisk niveau, altså en virksomhedspolitik imod stress, som så er beskrevet i et dokument.

Betydningen af forståelse af stress

Den største udfordring i forhold til en proaktiv indsats i forbindelse med at forebygge og håndtere stress er nogle gange, hvordan topledelsen og nøglepersoner forstår ordet stress (Se: Hvad forstår andre ved stress? – De fem paradigmer).

Hvis man opfatter stress ud fra diagnoseparadigmet, hvor ordet stress bruges som en diagnose, fx som noget man kan have, så vil man ofte først gøre noget på et sent tidspunkt. Man vil ofte være mere fokuseret på ’behandling’ end på forebyggelse, og en stresspolitik vil ofte være reaktiv og ikke proaktiv.

Hvis man opfatter stress ud fra kritikerparadigmet (det socialkonstruktivistiske paradigme), hvilket ofte vil sige, at man er bange for at italesætte stress, så vil man ofte udelade at gøre noget. Nogle gange vil man i stedet fokusere på trivsel, energi eller lignende, men effekten vil være begrænset, da det ikke er det modsatte af stress. Man kan fx have både trivsel og stress.

Hvis man derimod opfatter stress ud fra det klassiske paradigme eller belastningsparadigmet, som er det, der bliver brugt inden for videnskaben, så vil man opfatte stress som noget naturligt, der blot ikke må blive for meget. På den måde kan man bedre være på forkant med stress. I denne artikel tager jeg udgangspunkt i belastningsparadigmet.

Baggrund

Stress, udover kortvarig stress på et par timer, har en række væsentlige negative konsekvenser for virksomheden:

• Performance reduceres.
• Der laves flere fejl.
• Det psykosociale arbejdsmiljø påvirkes negativt.
• Kundetilfredsheden udfordres.

Specielt en stresset leder kan have store konsekvenser for virksomheden, da dennes stress vil påvirke medarbejdernes indsats negativt.

Ovenstående bliver mere udpræget, jo mere stress der er. Hvis stress udvikler sig til alvorlig stress, risikerer man:

• Øget kortvarig sygdom.
• Medarbejdere sygemeldes på hel- eller deltid i længere tid.
• Medarbejdere finder en anden arbejdsplads.
• Kunderne finder andre leverandører.

Udover dette har stress konsekvenser for medarbejderne selv:

• Familielivet påvirkes negativt.
• Livskvaliteten sænkes.
• Læring og udviklingen stoppes.

Dette kan så igen få konsekvenser for virksomheden.

Oplever du nogle af ovenstående konsekvenser på din arbejdsplads?

Hvor mange er stressede?

Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) laver hvert andet år en stor måling af bl.a. stress blandt danskere i beskæftigelse. De seneste år har det forholdsvis stabilt været 15%, der har været ofte eller hele tiden stressede. I befolkningen som helhed er dette tal stigende og er nu over 15%. Se mere under Hvor mange er stressede?

Hvis en virksomhed ligger på landsgennemsnittet, så vil det sige, at cirka én ud af syv medarbejdere er for stressede, med ovennævnte negative konsekvenser til følge.

Fra et ledelsesmæssigt perspektiv er monitorering af stressniveauet vigtigt for at kunne målrette indsatser og se udviklingen af stressniveauer. Det kan være svært at træffe gode ledelsesmæssige beslutninger uden godt kendskab til udfordringerne.

Ved du, hvor mange der er stressede på din arbejdsplads?

Indsatsniveauer

Det primære indsatsniveau er forebyggelse. Det er det, man gør, før der er behov for det. Dette er den grønne zone.

Det sekundære indsatsniveau er håndtering af stress udover stress af kortere varighed. Det er her, størstedelen af de 15% befinder sig. Dette er den gule zone.

Det tertiære indsatsniveau er afhjælpning. Det er her, hverken forebyggelse eller håndtering har været tilstrækkelig. Stresspolitikken, eller implementeringen af denne, har ikke været god nok. Her gælder lidt det samme som ved en arbejdsskade: ’stands ulykken’, ’giv nødvendig hjælp’, og når der er ro på, ’lær af situationen’. Der ligger altid stor læring i enhver alvorlig stresssituation, som kan være med til at udvikle organisationen.

Se også: Hvad indeholder en god stresspolitik?

Har din arbejdsplads strategier for de tre niveauer?

Formålet med en stresspolitik

En stresspolitik er topledelsens redskab til at reducere ovennævnte konsekvenser af stress. For at en stresspolitik skal være vellykket er det vigtigt, at topledelsen tager ejerskab over for indsatsen, som så kan iværksættes af andre i organisationen, fx HR.

Er jeres topledelse klar til at tage ejerskab i forhold til at reducere stressen?

Indholdet i stresspolitikken

Jeg har skrevet en separat artikel om, hvordan man kan strukturere indholdet i en stresspolitik, så man kommer hele vejen rundt, og om hvad en stresspolitik kan indeholde. Se mere under: Hvad indeholder en god stresspolitik?

Baggrund

Ovenstående er baseret både på min organisationspsykologiske baggrund og mine mange års praktiske erfaringer med at hjælpe virksomheder med deres stresspolitik, enten i processen med at udarbejde den eller ved at give feedback på en eksisterende stresspolitik.

 

Bjarne Toftegård
Stressekspert, foredragsholder, konsulent, senior stresscoach, underviser og forfatter
email: bt@forebygstress.dk
Tlf: 20708050

© Bjarne Toftegård /  Forebyg Stress

 

De fleste virksomheder har i dag en stresspolitik, men det betyder ikke, at den er operationel. Ofte oplever jeg, at den bliver lavet og derefter havner på en hylde eller bliver lagt langt nede i en mappe på et intranet. Hvis den skal have en effekt, skal den være operationel. Jeg oplever også virksomheder, som ikke har en stresspolitik, da de hellere vil lave en trivselspolitik eller lignende. Men trivsel er ikke det modsatte af stress, så en politik om trivsel vil sjældent have en effekt på stress.

 

Læs eventuelt først om Hvorfor lave en stresspolitik?

Det første skridt mod at skrive en stresspolitik er at blive enige om, hvilken af de fem forståelser af stress (paradigmer) man tager udgangspunkt i. I eksemplet nedenfor tager jeg udgangspunkt i det allostatiske paradigme (belastningsparadigmet).

En stresspolitik har to dimensioner

En operationel stresspolitik indeholder to dimensioner for at få det hele med.

Den første er de organisatoriske niveauer, hvor IGLO-modellen er en praktisk tilgang. Modellen indeholder fire niveauer: Individ, Gruppe (det sociale), Ledelse og Organisation, hvor Organisation dels omfatter organisatoriske funktioner som HR, samarbejdsudvalg, arbejdsmiljøudvalg, sikkerhedsudvalg m.v., dels topledelsen i form af direktionen og bestyrelsen, og dels virksomhedskulturen. Organisationsniveauet kan enten deles i tre, nemlig kultur, topledelse og funktioner, eller holdes samlet.

Den anden dimension er inspireret af folkesundhedsvidenskaben med primær, sekundær og tertiær forebyggelse, som ved stress normalt kaldes forebyggelse, håndtering og afhjælpning. Forebyggelse er det, man gør, før behovet opstår (grøn). Håndtering er det, man gør, når behovet er der (gul). Afhjælpning er det, man gør, hvis forebyggelse og håndtering ikke var tilstrækkeligt. Det kan være før en sygemelding (rød) eller som følge af en hel- eller deltidssygemelding (sort), som enten kan samles eller deles i to.

På den måde får man et skema med 12 felter. Jo længere oppe til venstre, jo vigtigere er indsatsen. Hvert felt skal herefter udfyldes med det, der passer bedst for den aktuelle virksomhed. Skemaet kan fx udfyldes således:

Et eksempel på overblikket

	Fore­byg­gel­se	Hånd­te­ring	Af­hjælp­ning
Or­ga­ni­sa­ti­on	Kultur­ud­vik­ling, struktur­ud­vik­ling og værk­tøj­er Udvikle en kultur med tillid, ret­fær­dig­hed og sam­ar­bejds­evner (social kapital). Monito­re­ring af stress. Red­skab­er til fx medar­bej­der­sam­tal­er.	Under­støt­te ledere og med­ar­bej­de­re Støtte til ledere og med­ar­bej­de­re, der oplever stress (egen eller and­res).	Læring og norma­li­se­ring Ud­træk­ke læring af situa­tion­en og tage initia­ti­ver til at fore­byg­ge tilsvar­en­de hæn­del­ser. Støtte lederen i dennes ansvar for normali­se­ring af situa­tion­en. Tilbyde kom­pe­tent hjælp til den stres­se­de.
Led­el­se	Leder­ud­vik­ling Udvik­ling af den men­ne­ske­li­ge side af ledere, så lederne er op­mærk­som­me på med­ar­bej­der­ne og sikrer, at med­ar­bej­der­ne ikke bliver alvor­ligt stres­se­de.	Aktiv hånd­te­ring Aktiv hånd­te­ring af stres­sen, både hos den stres­se­de og resten af grup­pen.	Over­ta­ge situa­tion­en Bidrage til læring i orga­ni­sa­tion­en. Tage ansvar­et for en norma­li­se­ring af situa­tion­en. Hvis syge­mel­ding: Hvor­dan man starter efter en syge­mel­ding. Fore­byg­ge tilsvar­ende frem­tid­i­ge hæn­del­ser.
Gr­up­pe	Rela­tions­ud­vik­ling Udvik­ling af positive rela­tion­er.	Støtte Udvise støtte og forstå­el­se.	Støtte Udvise støtte og for­stå­el­se.
In­di­vid	Med­ar­bej­der­ud­vik­ling Ud­vik­ling af evner til at være op­mærk­som på sig selv og andre, til at priori­te­re og til at per­for­me uden stress.	Hånd­te­re efter beds­te evne Prio­ri­te­re og huske at sige til og fra. Bede om hjælp.	Tage imod hjælp Bidra­ge til læring i orga­ni­sa­tion­er og tage imod hjælp.

Derefter kommer detaljerne

Hvert af de valgte indsatsområder skal herefter konkretiseres og operationaliseres. Dette kan være med information, værktøjer, aftaler der skal indgås, kurser mv. Det vil sige, at alle ved, hvem der gør hvad, og hvornår de skal gøre det. Desuden skal stresspolitikken med jævne mellemrum evalueres og justeres. En god stresspolitik er således ikke et statisk dokument, men et levende dokument, og den gode stresspolitik skal således vedligeholdes, efterhånden som der opnås erfaringer på de enkelte områder.

Baggrund

Ovenstående er baseret både på min organisationspsykologiske baggrund og mine mange års praktiske erfaringer med at hjælpe virksomheder med deres stresspolitik, enten i processen med at udarbejde den eller ved at give feedback på en eksisterende stresspolitik.

 

Bjarne Toftegård
Stressekspert, foredragsholder, konsulent, senior stresscoach, underviser og forfatter
email: bt@forebygstress.dk
Tlf: 20708050

© Bjarne Toftegård – Forebyg Stress 

 

Der har i tidens løb være mange meninger om, hvor længe man skal være sygemeldt med stress, og hvordan man starter på arbejdet igen efter sygemeldingen. Men heldigvis er der ved at komme en fælles forståelse af dette. Dette kommer efter erfaringerne med, at en forsigtig opstart giver den hurtigste tilbagevenden på fuld tid. Det er således en balance imellem hurtigt at komme tilbage på deltid og så at komme hurtigt tilbage på fuld tid. Jeg vil forklare dette nedenfor, men først, hvordan gør man?

Læs mere her … “Hvordan starter man efter en sygemelding?”

En meget brugt indsats for stressede mennesker er kognitiv terapi, men virker det? Det korte svar er: Det ser ikke sådan ud, der skal noget andet/mere til. Det kan godt være, at den enkelte føler, at man får noget ud af det, men forskere kan ikke finde nogen signifikant effekt i forbindelse med tilbagevenden til arbejdet efter en sygemelding.

Læs mere her … “Virker kognitiv terapi mod stress?”